在商业的广袤舞台上，2025 年正缓缓拉开帷幕。回顾往昔，“世界是个巨大的草台班子”这一话题引发了无数人的共鸣。众多令人匪夷所思的现象屡见不鲜：为何声名远扬的创业公司，内部运作却如一团乱麻，方向飘忽不定；大型巨头企业中，员工们相互推诿责任，无人愿担重任；风光无限的企业家，在薪资发放时却任人唯亲，公平与道理皆被抛诸脑后。
深究背后的原因，许多创业者在自身专业领域天赋异禀，凭借才华短期内迅速崭露头角。然而，他们往往忽视了至关重要的一点——提升战略能力。战略，绝非一纸空谈，而是一种实实在在的能力。
作为一名战略咨询顾问，我深知自己的使命：助力那些看似“草台班子”的企业，逐步发展成为纪律严明的“正规军”。平日里，我们的公众号时常分享商业热点事件，众多读者表达了对“战略咨询”工作内容的好奇，以及对草台班子与正规军区别的探寻。在这新年开工的首个周一，让我们一同深入探讨这个富有意义的话题。
经过多年的观察与总结，我发现草台班子普遍具有以下 5 大显著特点：战略靠点子而非模型；管理靠任务而非目标；目标靠许愿而非组织；决策靠直觉而非数据；考核靠表演而非规则。当然，剖析这些并非为了批判，而是为了推动自我进步。新的一年，愿我们携手共进，告别草台班子，开启崭新篇章。
草台班子与正规军在战略制定上的差异，犹如云泥之别。草台班子制定战略，全凭灵光乍现的点子，思考缺乏系统性，如同东一榔头西一棒槌，毫无章法可言。这类团队常挂在嘴边的句式是：“哎！对了，试试这样行不行？”
在这类公司中，老板外出听课往往会引发一阵紧张。因为老板一旦带回新点子，公司便可能陷入一轮盲目折腾。例如，今日与某位老板交流后，认为某项业务有利可图，便匆忙上马；明日与教授探讨后，又急刹车转向。如此反复折腾，最终往往落得一地鸡毛。但老板却乐此不疲，年年如此。
与之形成鲜明对比的是，正规军的战略依靠严谨的模型。好的战略并非凭空产生，而是基于逻辑，从模型中推导而出。许多人对商业模型存在误解，认为其会限制思维，实则不然。模型的关键作用在于避免思考关键问题时出现遗漏。
以一家业绩不佳的烧烤店为例，若仅靠天马行空的点子，如设计品牌吉祥物或买烤串送玩具，未必能解决问题。而借助“销售漏斗公式”这一经典模型，即销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率，便能有条不紊地分析问题：是流量不足，如门店选址不佳？还是转化率过低，如门头设计不醒目？亦或是客单价不合理，导致毛利率偏低？又或是复购率不高，如口味欠佳？通过这样的分析，才能全面深入地找到问题的症结所在。
正规军在思考问题时，总会先寻找对应的经典模型。分析企业竞争格局，运用波特五力模型；研究公司产品结构，借助波士顿矩阵；规划产品营销，参考 4P 理论。模型为思考提供了清晰的框架，确保思考的全面性和准确性。
润米咨询在战略思考中，常用的三大模型为：5 - 3 - 1、PEST + I、战略六变量。
5 - 3 - 1 模型，将战略分为三个部分，按照从远到近的时间顺序进行思考：看 5 年，想 3 年，认真干 1 年。看 5 年，即思考当下业务在 5 年后的发展趋势。例如，奶粉品牌需思考 5 年后中国奶粉市场是婴儿需求大还是老年人需求大；装修品牌要琢磨 5 年后新房装修与二手房翻新哪个市场更广阔。忽视这些问题，企业可能在时代变迁中陷入困境。
在“看 5 年”阶段，可借助 PEST + I 模型。PEST 作为经典的宏观分析模型，从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）四个维度，全面分析 5 年后世界的发展趋势。在此基础上，润米咨询增加行业（Industry）维度，使分析更加全面。例如，对于新能源汽车行业，需思考 5 年后行业格局的变化，是头部企业集中化，还是依然保持百花齐放的态势。
“想 3 年”阶段，运用“战略六变量”模型，从价值、稀缺、壁垒、资产、杠杆、飞轮六个维度，规划具体行动，为迎接 5 年后的市场变化做好准备。例如，若判断 5 年后老年奶粉市场潜力巨大，企业便需思考在这六个维度上如何发力，是建立技术壁垒，还是沉淀品牌资产，以实现 3 年期的战略目标。
通过这一系列模型的运用，企业能够制定出量化、可执行、可考核的年度战略目标，从而实现从草台班子到正规军的转变。
战略目标确定后，如何将其转化为实际行动，离不开有效的管理与执行。战略制定过程充满激情与畅想，而执行则意味着大量繁琐的工作。
管理方式大致可分为现代管理与非现代管理。现代管理的核心在于以目标为导向。草台班子在管理团队时，依靠下达任务，领导逐个安排下属工作，这种方式充其量只能称为“派活”。在这样的组织中，员工常问的是：“领导，我今天该干点什么？”老板出差时，公司仿佛进入“假期”；老板进入会议室，员工则如临大敌。
正规军的管理模式截然不同。老板设定的是具体的目标，并为其配备可量化的关键指标，这便是 OKR（目标与关键成果法）。以提升客服质量为例，若目标是提高客服质量，与之对应的关键指标可能是复购率从 30%提升到 60%、客服响应时间从 10 分钟缩短到 1 分钟、投诉率从 10%降低到 1%。明确这些指标后，员工清楚努力的方向，考核结果一目了然。
在以目标管理的公司中，员工关注的是目标而非老板的指令。老板提供的资源和支持，是为了助力员工达成目标。例如，若老板推荐一个客服系统供应商，员工会根据目标判断是否有必要前往拜访。如此，老板从“报时人”转变为“造钟人”，通过定目标打造高效运转的组织。
许多公司制定目标的过程看似热闹非凡，老板们在风景秀丽之地商讨出公司未来的发展战略和销售目标，随后召开盛大的战略誓师大会。然而，当被问及如何实现目标时，答案往往是“不知道，看命吧”。这种仅凭许愿的目标设定方式，如同对流星许愿，缺乏实际的执行路径。
正规军实现目标依靠强大的组织能力。首先是目标拆解，负责人需将年目标按周进行合理规划，制定出清晰的进度表。其次是计划制定，明确实现目标的具体方法，如开拓新客群或提高客单价，并详细规划实施步骤。最后是目标执行，通过每周的周会进行“对表”，及时发现问题并调整计划。例如，若本周目标未达成，需分析原因，制定新的补差额计划，并在下周周会上检验计划的执行效果。如此循环往复，确保目标稳步推进。
在日常决策中，草台班子凭借负责人的直觉行事。销售不佳时，可能仅凭感觉决定改进营销文案，却无法解释为何不选择改进包装、配方或定价。这种决策方式缺乏依据，往往导致决策失误。
正规军则以数据为决策的基石。在公司周会上，老板不会直接审核方案，而是询问业务负责人决策的依据，是基于数据还是仅凭直觉。缺乏数据支撑的决策，会使团队成员无所适从。例如，部门间相互指责却拿不出数据，只会陷入无休止的纷争。
对于一些难以完全标准化的业务，如公众号文章、视频、海报的审核，也应尽量将审核标准文字化。明确在逻辑性、易读性、信息密度等方面的要求，以及“好看”“节奏感”等具体标准。这样不仅使决策更具可操作性，还能通过与数据对照，不断优化决策。
考核与员工的切身利益息息相关。许多公司在年终考核时，老板仅凭主观判断发放奖金，员工在工作时对奖励标准一无所知。这种“事后追溯”的方式，促使员工将精力放在管理老板的印象上，考核时更是各种表演，严重影响了考核的公正性和激励效果。
正规军公司拥有完善的目标系统、薪酬系统和考核系统。目标系统明确工作方向，薪酬系统激励员工努力，考核系统则将两者紧密相连。例如，润米咨询的年终考核分为四档，年初确定年终奖基数，年底依据客观绩效和主观评定的规则确定员工得分。同时，采用强制分布的方式，确保考核的公平性和激励性，避免因目标设定不合理或领导主观因素影响考核结果。
在现实中，人们常常在网上嘲笑草台班子，而在实际工作中却倾向于选择看似“轻松”的草台班子式工作方式。这背后的本质是对战略能力和组织能力的忽视。草台班子式的运作在初期或许简单便捷，但随着业务扩张和团队规模的增大，必然引发内耗和成本增加。企业成长的过程，是从简单走向有序复杂的蜕变，虽然遵循模型、规则等“条条框框”看似枯燥，但这些正是企业从草台班子迈向正规军的必经之路。正如摩天大楼不可能用草绳编织而成，企业的稳健发展离不开科学的战略规划、高效的组织管理、数据驱动的决策以及公平合理的考核体系。只有告别草台班子，才能在激烈的市场竞争中立足，实现可持续发展。